Innovatie

Innovatie als een startup? 5 lessen voor corporate bedrijven

Lees verder

Corporate organisaties zijn tamelijk goed in ‘kleine’ innovatie, voortbordurend op hun bestaande producten, technologieën of markten. Wasmiddel X, nu met revolutionaire vlekoplosser! Minder sterk zijn grote bedrijven in het inslaan van compleet nieuwe wegen, leidend tot baanbrekende proposities en nieuwe klantgroepen. Waarom is dat? En zijn er manieren waarop corporates hun innovatiekracht kunnen versterken?

Het heeft mij persoonlijk altijd verbaasd dat een levensmiddelen gigant als Ahold Delhaize niet veel eerder een maaltijdbox abonnement heeft geïntroduceerd. Ze hebben de ontwikkeling van deze propositie tien jaar geleden overgelaten aan HelloFresh, een startup bedrijfje uit Berlijn, dat inmiddels is uitgegroeid tot een wereldspeler. Je zou zeggen dat Ahold alle kaarten in handen had om HelloFresh de loef af te steken: kennis, distributie, klanten en cash. Het kan natuurlijk zijn dat Ahold het maaltijdbox marktsegment destijds bewust heeft laten lopen. Maar mogelijk was er iets anders aan de hand en illustreert deze casus ook een gebrek aan innovatief vermogen van Ahold en soortgelijke corporate bedrijven.

Balans tussen de ‘core’ en ‘future growth’

In ‘The 10x Growth Machine’ schetst startup- en innovatie expert Misha de Sterke een beeld van wat er mis kan gaan wanneer corporate bedrijven aan het innoveren slaan, of nog erger: wanneer ze dat niet doen. In essentie zijn er drie gebieden waarop bedrijven hun innovatie kunnen focussen:

  • Optimizing the core: beperkte aanpassingen van bestaande proposities, binnen bestaande markten
  • Renew the core: aangepaste of nieuwe proposities, binnen bestaande markten
  • Future growth: compleet nieuwe proposities, binnen nieuwe markten

Alle drie de varianten zijn belangrijk, hetgeen betekent dat de juiste balans gevonden moet worden, met ook de nodige aandacht voor disruptieve innovaties die de toekomstige groei kunnen waarborgen. Dat het vinden van de juiste balans niet altijd goed gaat toont de recente geschiedenis van Kraft Heinz aan. Sinds de fusie tussen Kraft Foods Group en H.J. Heinz Company focuste het nieuwe bedrijf Kraft Heinz vanaf 2015 veel te eenzijdig op kostenbesparingen en vergat nieuwe producten en markten te ontwikkelen. Het gevolg van deze korte termijn strategie: record verliezen en een geminimaliseerde beurskoers.

Innovatie scepsis

Naast verkeerde strategische keuzes zijn er ook andere oorzaken aan te wijzen voor het falen van innovatie in corporate bedrijven. Misschien wel het grootste issue waar innovatie in grote bedrijven op stuk kan lopen, is dat het innovatieteam onvoldoende aandacht, resources, budget en waardering ontvangt van de core business organisatie. Op zich is de scepsis van de bestaande organisatie niet zo vreemd. Immers, de bestaande business levert nu geld op, terwijl het nog maar de vraag is welke van de innovatieprojecten uiteindelijk winstgevend zullen zijn.

In ‘The 10x Growth Machine’ schetst De Sterke een model waarmee bedrijven de juiste balans kunnen vinden tussen hun core business en innovatieve projecten.

Wat meteen opvalt aan het model van De Sterke is dat de innovatie ‘growth machine’ weliswaar is ingebed in de bestaande organisatie, maar ook in zekere zin autonoom kan functioneren. De growth machine is binnen de organisatie verantwoordelijk voor initiëren, valideren en opschalen van innovatieve initiatieven. Succesvolle projecten kunnen vervolgens opgenomen worden in de bestaande business of doorgaan in zelfstandige vorm (spin out).

Hoe gaan corporates innoveren als een startup?

In aanvulling op het bovenstaande model geef ik je kort 5 belangrijke innovatielessen uit het boek ‘The 10x Growth Machine’

1. Bouw een innovatie portfolio

Zoals hierboven aangegeven zal elke grote onderneming haar innovatie investeringen moeten verdelen over drie segmenten: het optimaliseren van de core business, het vernieuwen van de core business en toekomstige disruptieve groei. In veel traditionele industrieën gaat verreweg het meeste budget zitten in ondersteuning van de bestaande business, terwijl een meer gebalanceerde verhouding noodzakelijk is om de toekomstige groei veilig te stellen. Bijvoorbeeld een investering verhouding van 50% in optimalisatie, 30% in vernieuwing en 20% in disruptie. Hoeveel innovatieprojecten per deelgebied opgezet moeten worden, is een kwestie van terugrekenen. Wanneer bijvoorbeeld duidelijk is dat 10% van de disruptie projecten uiteindelijk de eindstreep haalt, valt vast te stellen hoeveel van dit soort initiatieven onderdeel moet uitmaken van de portfolio pijplijn om de groeidoelstellingen te halen.

2. Gebruik een Venture Board

Beginnende startups zijn voor hun financiering in veel gevallen afhankelijk van venture capitalists. Venture capitalists investeren in kansrijke startups die passen in hun portfolio en volgen de voortgang van hun investeringen nauwgezet. ‘Interne startups’ die binnen corporate organisaties ontstaan hebben natuurlijk niet snel te maken met een externe venture capitalist maar zullen wel een interne investeerder en gesprekspartner moeten hebben. Een Venture Board kan hierin voorzien. De Venture Board is een compacte groep senior directors, inclusief CEO, CFO en business unit verantwoordelijke, die binnen de corporate organisatie fungeert als eerste aanspreekpunt voor de interne startup teams. Enerzijds is die rol kritisch en kunnen projecten stopgezet worden zodra er geen vertrouwen is in een succesvolle uitkomst. Anderzijds is de Venture Board ook een ijzersterke sponsor voor de fragiele innovatieprojecten. Zodra er vanuit de core business (onterecht) kritische geluiden ontstaan over een interne startup, heeft de Venture Board het gezag en de autoriteit om deze club in bescherming te nemen.

In de beginfasen van een (interne) startup moet met name gemeten worden wat in de toekomst zou kunnen ontstaan, niet zozeer wat geweest is.

3. Meet de juiste dingen

Venture capitalists weten als geen ander hoe ze de groeipotentie en progressie van startups moeten beoordelen. Het is duidelijk dat het uiteindelijke doel in de meeste gevallen financieel succes is. In de beginfase van een startup is er echter (meestal) nog geen sprake van winst en zijn ook niet-financiële ratio’s van belang, zoals bijvoorbeeld het conversiepercentage van een testcampagne. Het conversiepercentage vertaalt zich in dit stadium nog niet meteen in financieel interessante cijfers, maar helpt wel om in te schatten hoe succesvol het product op termijn kan worden. In de beginfasen van een (interne) startup moet dus met name gemeten worden wat in de toekomst zou kunnen ontstaan, niet zozeer wat geweest is. Corporate organisaties werken in principe net andersom en focussen in hoge mate op de financiën die al zijn gerealiseerd. Het is daarom van belang dat corporates hun eigen interne startup beoordelen langs de as van voorspellende ‘growth metrics’ in plaats van alleen maar historische financiele metrics. (Meer over dit onderwerp vind je trouwens in het onvolprezen boek ‘Lean Analytics’ door Croll & Yoskovitz.)

4. Volg een innovatie proces

Om innovatie in goede banen te leiden, is het belangrijk om een doordacht en lean innovatie proces te volgen: een gefaseerde route van het eerste idee tot en met daadwerkelijke uitrol. Een innovatieproces zou de volgende fasen kunnen bevatten:

  • Ideation sprint (1-3 weken): eerste ideevorming, definitie van kansrijke gebieden
  • Customer discovery (10-13 weken): begrip van de klantbehoefte en mogelijke oplossingen
  • Growth (12-15 weken): onderzoek van de juiste marktbenadering
  • Launch (13-26 weken): lanceren, groeien en beslissen over organisatiemodel

Een dergelijk proces moet enerzijds ruimte bieden voor creativiteit en experiment en anderzijds structuur en discipline brengen in de aanpak. De afwezigheid van een formeel innovatie proces kan erin resulteren dat er te lang gesleuteld wordt aan weinig kansrijke projecten. Nog belangrijker is, zeker in de corporate omgeving, dat een helder proces kansrijke projecten nu juist kan beschermen en een eerlijke kans geeft om tot wasdom te komen.

5. Creëer de juiste mindset

Corporate bedrijven die intensief willen werken aan disruptieve innovatie krijgen in veel gevallen te maken met verandermanagement. Niet alleen de bestaande processen en methodieken moeten kritisch bekeken worden, ook de mindset van medewerkers en management kan toe zijn aan een nieuwe impuls. Een van de zaken die dan aangepakt moet worden, is de snelheid waarmee beslissingen (op een onderbouwde wijze) genomen worden. Startups zijn doorgaans erg bedreven in fast decision-making. Anders ligt dit voor corporate bedrijven, die veel complexere en soms ‘stroperige’ besluitvormingsprocessen hebben. Hoe doorbreek je dit? Zoals altijd met verandermanagement zijn er vele manieren waarop bijgestuurd kan worden. Essentieel is het inzetten van sterke sponsors en ambassadeurs die de innovatieprojecten intern ‘verkopen’ en het duidelijk communiceren naar de rest van de organisatie. In aanvulling daarop kan het noodzakelijk zijn om nieuwe werknemers aan te nemen, met specifieke ervaring op het gebied van disruptieve innovatie, om het groeipad verder te versnellen.

Deze blog publiceerde ik eerder op Frankwatching.

Geplaatst in Innovatie.

Bas Verhoeven

Abonnementen lopen als een rode draad door de loopbaan van Bas Verhoeven. Zo zette hij als marketing manager talloze abonnementen in de markt voor multinationals als Wolters-Kluwer en Vodafone. Daarnaast hielp hij als consultant en interim marketing manager veel MKB organisaties met het vergroten van hun ‘recurring’ omzet.

Andere berichten

Leasen van kantoorspullen?

Lease is populair, zowel bij zakelijke gebruikers als consumenten, met name als het om dure goederen gaat. Er bestaan diverse vormen met hun specifieke kenmerken. Soms worden de verschillende vormen door elkaar gehaald of zelfs onjuist gebruikt. De leasemarkt groei…

Read more

Potentiële partner(s) gezocht

Recurring Company is in 2021 opgericht om organisaties te helpen met het neerzetten en doorontwikkelen van succesvolle abonnementsmodellen. Met een innovatieve en nuchtere consultancy aanpak worden klanten geholpen met het onderzoeken en implementeren van een nieuw ‘recurring revenue’ business model….

Read more

Zijn gebruikers klaar voor PaaS? (4/4)

Product as a Service heeft toekomst, hier schreven we al eerder over, maar zijn consumenten er al klaar voor? Wie kiest er nu al voor PaaS, wat zijn de motivaties van gebruikers, en wat zijn de twijfels? En is er…

Read more